主動克服，渡過泡沫化危機

    我們公司也存在泡沫化，如果當年我們不去跟隨泡沫也許當時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。

    隊伍不能閑下來，一閑下來就會生銹，就像不能等到打仗時才去建設隊伍一樣，不打仗時也要建設隊伍。不能因為現在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用創造性的思維方式來加快發展。軍隊的方式是一日生活制度、一日養成教育，就是要通過平時的訓練養成打仗的時候服從命令的習慣和紀律。雖然我們不是軍隊，但也要有這種日常練兵的教育，越是困難時期，越要鍛煉我們的隊伍、磨煉我們的隊伍。當市場下滑的時候，我們不加大對隊伍的教育、管理和幫助，一旦將來有新的機會的時候，我們的員工怎么能雄赳赳、氣昂昂地走向新的市場？！

    我認為“冬天”對我們來說不一定是壞事，因為我們沒有走到惡性化的邊緣。相反，這使我們冷靜下來，好好調整我們的隊伍，調整我們的結構，抓住這個提高人均效益的好機會。確?！岸臁边^去，“春天”到來時，我們的組織結構和戰略隊形保持不亂。

    所以，雖然受行業環境影響，整個市場銷售下滑，但隊伍的士氣不能衰退，還要雄赳赳、氣昂昂地奔赴前線，越在困難時越要看到光明的前途。如果大家把今天的困難都看成是很大的困難，那紅軍在長征中怎么會想到未來會勝利？在衛國戰爭中，卓婭和舒拉被德軍包圍的情況下還能想到勝利？

    克勞塞維茨的《戰爭論》中有一句很著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利?！睉馉幋虻揭凰康臅r候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，讓自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就像希臘神話中的丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路。越是在困難的時候，我們的高級干部就越要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。所有的領導一定要像丹柯一樣，一定要像克勞塞維茨所形容的高級將領那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵斗志。大家鼓舞士氣，高唱著歌向前，最后活下來的可能就是華為?？藙谌S茨的這句話對我個人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在“文革”中，我個人受到的挫折比別人大得多，當時根本就看不清楚未來的前途，也看不清楚光明……不管是來自家庭的影響，還是個人的努力奮斗，還是來自社會。但是那個時候我是靠自己把電子計算機、數字技術、自動控制等自學完的，雖然我那時看不到任何光明。我家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學，真是很佩服、感動。由于結交了一些西安交大的老師，這些老師經常給我一些油印的書看。我也是從那個時代熬出來的，如果我沒有在那個時代看到光明，荒廢了時間，我就不可能在今天這個時代站起來。所以，正因為我們對未來的勝利有一定的信心和把握，我們才會堅持不懈地拼搏。目的是希望通過這一輪艱難困苦的奮斗，鍛煉培養一批好干部。面對這場艱難困苦的斗爭，我們的高級干部一定要振奮起來，不要有太多的悲觀情緒。

    ——摘自《任正非在研委會會議、市場三季度會議上的講話》

    在泡沫化嚴重的年代，任正非迎難而上，通過艱苦奮斗帶領華為沖破一個又一個難關。

    1991年12月，華為通過了新型用戶程控交換機全部的基本功能測試，高溫及鏈路老化測試整機性能穩定，電話打出接入暢通、音質良好。公司正式宣布出廠8臺，產值100萬元。首批bh-03（24/224）3臺于1991年12月2日包裝發貨出廠。1991年12月31日晚，公司在蠔業村工業大樓三樓開了一個慶功會。全部員工聚集“鄉下”，隆重慶祝第一個有華為知識產權和品牌的產品出廠。簡單的自助餐，加上啤酒，開了一個簡單而又熱烈的慶功會。然而事后才知道，公司在1991年收到的訂貨預付款已經全部用完了，公司賬上已沒有什么資金了，如果沒有發出這批貨，公司就要破產了。1991年這一次破釜沉舟、背水一戰的勝利，成為華為崛起之路上關鍵的一步。1992年，華為的產品大批出廠，進入市場，首次產值突破1億2千萬元，利潤上千萬，華為活下來了！這為華為在1993年研制生產出c＆c08數字程控交換機，為進一步的發展積累了經驗、奠定了基礎。

    1999年，華為進入山東省菏澤地區，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進不去。前兩個月，華為打著解決老產品（如華為電源）問題的旗號，設法和客戶接觸，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業文化和過往的華為人與事。到第三個月，電信局高層終于答應到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始，華為分批將電信局從中層到基層所有相關人員50多人請到深圳參觀。半年后，菏澤新一輪整網招標，華為勝出。

    上世紀初，豐田應日本貿易市場化的要求，必須與美國等外國汽車短兵相接。面對此競爭逆境，所有的日本工廠被要求減價20%。當時松下通信工業供應豐田汽車的收音機，因此也接到降價的要求。于是，松下問其管理人員：“現在每臺賺多少呢？”其管理人員回答說：“大概只賺3%?！薄疤倭?，3%本身就是個問題，現在要降價20%，這豈不太糟糕了嗎？”經過再三研究，仍然毫無有效對策。于是大家主張以辦不到為由，再跟豐田討價還價。然而，松下卻從根本上做策略性的思考：為什么豐田要這么要求？如果不配合，會有怎樣的不良后果？

    既然以目前的情形降價20%根本不可能，那么只有另辟蹊徑，做根本的改變。經再三研究，松下做出了以下決定：性能和外觀絕不可改變，在這個原則下，全面變更設計，希望在降價20%之后依然有合理的利潤。這樣做，可能會有暫時的損失，然而這并非僅是為了豐田，而是為了維持與發展日本工業，大家都要盡力而為。松下公司不但依豐田要求而降價，又借著這次的升級壓力，促進其產品的革命與根本性的改良，獲得更大的合理利潤。

    世上之事能否成功，全在你做或不做。想做，再多的困難也能克服，不想做，再簡單的事也無法完成。松下公司面對困難迎難而上，積極主動地解決問題，最終取得了成功。

    日本著名的企業家——山多利創辦人鳥井信治郎“做做看”的經營理念很有創意。他的口頭禪就是：“做做看，不做怎么會知道？”同時我們要以不怕失敗的挑戰精神，面對權威與各種逆境，終會創造出奇跡。

    冒險精神是企業家精神中極為重要的一種，能否成功地運用冒險精神進行企業戰略決策在很大程度上區分出了企業未來發展的層次。有了冒險精神，才能不自我滿足、沾沾自喜、故步自封；有了冒險精神，也就有了克服隨之而來的各種問題的勇氣，也就有了前進的力量?？梢娖髽I在發展過程中，需要一定程度的冒險精神。