集體辭職，只為完善人才培養機制

    市場部集體大辭職的壯舉，開創了華為公司內部崗位流動制度化，使職務重整成為可能。認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業可持續成長的內在要求。我們要求員工要認真負責，但認真負責不是財富，還必須管理有效。

    華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。hay公司曾問我是如何發現企業的優秀員工的，我說我永遠都不知道誰是優秀員工，就像我不知道在茫?；脑系降渍l是領頭狼一樣。企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構筑一個寬松的環境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個“狼狽”組織計劃，就是強調了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。

    ——摘自《華為的紅旗到底能打多久》

    1995年，隨著自主開發的cc08交換機占據國內市場，華為的年度銷售額達到15億，華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。而創業時期的一批管理“干部”，許多已經無法跟上企業快速發展的需要，管理水平低下的問題，成為制約公司發展的瓶頸。

    任正非解決這一問題的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的干部被替換下來。

    此事當時被競爭對手評價為“炒作”，但事實上，在1996年通信市場爆發大戰前夕，華為市場體系高達30%的人真的下崗了。公司發展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自現有組織的慣性。任正非的這一舉措讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任”。

    不過，任正非也深知“恩威并施”的重要。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調往海外市場或升遷、轉崗、內部創業。其中內部創業就是鼓勵員工出去創辦企業，華為可免費提供一批產品供員工所創公司銷售。據說，免費提供的產品價值=員工所持華為內部股x1.7。2000年年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創辦了做數據通信產品的北京港灣公司。據透露，華為當時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內部股兌換成相應的華為數據通信產品。北京港灣公司成立第一年銷售額就以數億元計，而現在，北京港灣公司已成為華為的競爭對手。

    公司發展到一定的規模，必須要建立人才培養機制來解決組織發展中的人才瓶頸。華為在20世紀90年代中期也面臨同樣的問題，主要是通過建立任職資格體系來解決的。目前，華為的任職資格管理制度已經成為各大企業學習的對象。

    人才培養機制的建立已經有了系統的流程，但在實際工作中，尚需要注意幾個問題：

    1. 需要統一規劃和系統設計

    任職資格體系的建立是一個復雜的工作，有必要進行統一規劃、系統設計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果是事倍功半。

    經常有公司存在幾套不同任職資格制度的情況。在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執行公司層次的任職資格管理體系的同時，又建立了自己部門的一套任職資格管理體系，這樣就造成了管理的混亂和資源的浪費。例如，公司研發中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的后果會造成人員在相互流動時，級別對應出現困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對于任職資格的評定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結果是重復評定、互相沖突。

    2. 任職資格標準不是一成不變的

    雖然保持任職資格的相對穩定性是前提，但不管哪種類型的人才在任職資格確定以后都不是一成不變的，要根據內外部環境對人才的需求變化而做出相應的調整。企業內部的資格認證體系中心也要確定一個相對穩定的更新任職資格的間隔時段，比如每兩年或五年更新一次資格標準。

    3. 職位分類分層一定要有相應的指導原則

    職位的分層首先要考慮戰略對人才的要求，要進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。

    職位劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應性。職位劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類；職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復雜性來對不同職位類別進行層級劃分。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。

    任職資格體系如同所有其他的管理制度一樣，需要隨著時間的推移不斷完善。企業發展的不同時期對人才培養有著不同的側重點，需要企業領導人結合實際情況，具體分析。