、跨行業經營的集團公司，里面單獨抽出來的一家分公司都可以組建集團公司了，像金鹿集團下面的紡織公司，完全夠格成為紡織集團，酒店、會展、電子也都可以完全獨立出來。

    而像遠大投資集團、遠大集團的規模就夠大了，名下擁有百十家國內外公司的控股權和股票。

    不知不覺中，他已經有了一個龐大的商業帝國。

    他看了看坐在最中間的一直yu言又止的小威，問，“你有什么想說的，你說吧?！?/br>
    小威清清嗓子，認真的道，“李先生，我們京美電器有意組建集團公司?！?/br>
    大概是受氣氛的影響，他不敢開玩笑，說話也是一板一眼，連稱呼都正式的很。

    “行，我同意?！本┟离娖饕呀洶l展到這個規模，是時候上一個臺階了，李和看了一眼筆直站在小威身后的黃國玉哥倆，給了一個贊賞的眼神。

    哥倆被李和看的渾身發毛，都不禁的低了低頭。

    在這種場合他們同楊富貴、馮磊一樣是沒有位置坐的，不過也不以為意，連羅培、陳大地、付彪這種跺腳抖三抖的，在這里不也是一樣站著嗎？

    他們心里沒有覺得什么不對，心里平衡的很。

    而且能進來站著，就是一種榮譽，至于郭復興、許恒大這種連進來的資格都是沒有的。

    “謝謝李先生?！毙⊥吲d的很。

    “好好做?！崩詈碗y得給了他一個笑容。然后又對厲股份道，“厲先生，你繼續說?！?/br>
    厲股份繼續道，“我們認為國際上的大集團公司的架構是值得我們學習的，比如通用汽車，杜蘭特在別克汽車公司的基礎上組建了通用汽車公司。在接下來的一年多，杜蘭特采取以通用公司股票jiāo換收購公司股票等方式分別取得了別克、奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他6家汽車公司、3家卡車公司和10家零部件公司的控股權或相當比例的股份。

    開始的時候，這些企業多數都保留了它們原來的法人資格和獨立運作的實體，杜蘭特以通用汽車作為控股公司，通過股票jiāo易來保持這些獨立的衛星公司始終能夠圍繞著通用汽車這個中央組織。

    但是實際上沒多久，通用汽車就陷入了管理混亂，弊病是子公司各自為政，尾大不掉，統籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤子公司卻擅自截留拒絕上jiāo。

    1923年斯隆任通用汽車公司總裁，首席執行官、董事會主席至20世紀50年代，他參考杜邦化學公司的經驗，斯隆依據“分散經營、協調控制”的原則，對通用汽車的組織結構進行事業部制改造。

    非常的成功，又先后收購了雪佛蘭、英國沃克斯豪和德國歐寶，成為一個全球xing公司。

    還有一家全球xing公司，也值得我們參考，就是通用電氣，他們采取的也是事業部制，將公司分拆成150個部門，商務金融服務、消費者金融、工業、基礎設施、醫療等11個業務集團公司，相互獨立，經理負責管理，同時經營業務每年超過5000萬美元時，再分拆為兩個獨立部門，相互競爭....”

    “你的意思是我們也采用事業部制？”李和大概聽明白了意思，說白了就是有樣學樣。

    對于通用汽車和通用電氣這樣如雷貫耳的國際xing企業，李和還是只有佩服的份，學習一下未嘗不可。

    通用汽車日常生活中都能看得到，不需要多說，至于通用電氣，聽說的多，可能了解的少，這么說吧，這個公司基本可以滿足一個歐洲中等發達國家的整個工業體系。

    這兩家公司都叫通用，相互間卻沒有一毛錢關系，相當于人民廣場、人民醫院、人民路、人民銀行這樣大眾化的稱呼。

    林正夫在一旁做補充道，“當一個企業處在產品系列比較單一、經營范圍比較狹窄的階段時，企業的最高層領導基本可以做到對下屬部門直接進行管理。而當企業實行綜合型大生產，并在此基礎上進行多樣化經營時，這種高度集權的組織結構便完全不能適應管理上的需要。

    為解決多樣化經營所引起的管理上的問題，事業部制應運而生。事業部制能夠保證公司總部