真正值錢的東西是腳踏實地

    馬云：以一流企業做標準，大概是想推廣一個什么樣的標準，你做的東西就是衛生間里的馬桶、臉盆，你想推廣一個什么樣的標準？

    石樂華：這個標準是這個樣子的，你的坐便器，或者你的洗手池，還有毛巾等等一系列的，每一個項目都需要國家建立一個標準。但是目前來講，因為衛浴市場發展的歷史也就十余年，所以現在就面臨很多的空白?，F在國家致力于整合這一塊的政策，有一部分產品廠家在致力于去參與，現在沒有形成龍頭地位，這是我們要參與做的一件事情。

    馬云：你憑什么去整合別人？我為什么要跟著你去被別人整合？100萬人民幣就能整合我，憑什么？你給我講3條理由，除了100萬人民幣以外，你說我要跟著你的標準去走，你能整合我？

    石樂華：3個理由。第一個理由就是我們現實的基礎，因為我們現在做衛浴已經做了5年，在業界已經有一定的名氣，這是第一個理由。第二個理由，是我個人的思路，目前有很多中小衛浴，全世界或者全中國衛浴生產企業最起碼有幾千家，但是真正開拓自己思路的人，或者具備這個理念的人是非常少的，到目前為止國內還沒有出現這樣的聯盟。第三個理由，就是我對自己的信心和實力。

    馬云：拿toto說，它在你前面做，你準備怎么應對？像toto這樣的公司或者美標這樣的企業，挺不錯，錢比你多。你有5年歷史，那哥們兒說有l00年歷史，做得比你更好，你怎么辦？

    石樂華：這是市場定位的問題，就算toto來整合都沒有關系，就像我們理解奔馳跟廣州本田沒有市場沖突一樣。

    馬云：談一下我的看法，我感覺你的條理很清晰，心態很好，你的激情跟別人不一樣。很多人把創業者看成激情澎湃的人，你對自己的信念非常堅持，堅持自己的并購、整合是有意義的。盡管也許評委也好，其他人也好，說你不靠譜，你憑什么整合，雖然你自己內心信念的堅定很符合創業者的素質。

    但是我這里想講的是，在整合的要素當中你講到理念和信心，我自己這么看，值錢的東西好像不是理念，真正值錢的東西就是你創造的價值，腳踏實地的結果。很多人說我有非常優秀的理念，我聽太多了，這世界上沒有優秀的理念，只有腳踏實地的結果。所以不要用你的理念去整合別人，而是用你創造的價值給別人帶來好處。

    ——摘自《馬云點評創業》

    馬云曾和軟銀集團總裁孫正義討論過這樣一個問題：“一流的點子加上三流的執行水平，與三流的點子加上一流的執行水平，哪一個更重要？”兩位“時代先鋒”給出了一樣的答案：三流的點子加上一流的執行水平。

    “你們立刻、現在、馬上去做！立刻！現在！馬上！”酒店房間內，突然傳出馬云憤怒的叫喊聲。

    是什么讓馬云如此氣憤呢？原來，馬云有一次在長城看到涂鴉式留言，如“某某到此一游”“某某到此留念”這樣的話語，深受啟發。他認為阿里巴巴應由網上論壇bbs按行業分類發展，因此，馬云要求技術人員對bbs上的每一個帖子進行檢測并分類。技術人員認為這樣的人工分類，有違互聯網自由的傳統習慣，但馬云認為只有這樣才能讓用戶方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他堅持己見，要求技術人員照做。當時很多人不同意，拍著桌子同馬云吵。爭吵最激烈時，馬云仍不改初衷，他始終認為方便用戶才是對的，自己的思考也是對的。

    后來，馬云出差到了外地，通過電子郵件要求技術人員立即完成這一程序，結果他們還是不同意。于是，就有了開頭的那一幕。后來，馬云回憶說，當時自己真想立刻飛回去，猛拍那些技術人員的腦袋。馬云的憤怒讓技術人員不得不做出讓步，也正是因為他的強硬要求，阿里巴巴的發展方向最終才確定下來，獲得有效的執行。他的這種作風，也使得企業在網絡泡沫時期不僅堅持下來，而且實現了贏利。

    工業時代的發展是人工的，而網絡時代一切都是信息化的。信息瞬息萬變，難以預測，因此，馬云認為成功不是計劃出來的，而是“立刻、現在、馬上”干出來的。

    高效率的執行，是阿里巴巴成功的一大法寶。馬云曾將阿里巴巴稱為“一支執行隊伍而非想法隊伍”，他多次強調，迅速地去執行一個錯誤的決定要好過優柔寡斷或者沒有決定。因為馬云知道在執行的過程中，已經有足夠的時間和機會去發現并改正錯誤。

    馬云在創業之初就懂得這樣的道理：企業只需要一個思想家，其他的都必須是“立刻、現在、馬上”的執行者。

    阿里巴巴創建初期50萬元的原始資本就是馬云與18個創業同伴在家中募集的。從此，馬云的家成了阿里巴巴的辦公室，員工住的地方不能離馬云家超過5分鐘，每天深夜回家睡幾個小時馬上又開始工作，“立刻、現在、馬上”的思想得到充分的體現。

    阿里巴巴唯一的思想家，就是馬云，他不僅像個布道的牧師，更像一個極具魄力的教練，能將自己的思想化為員工超強的執行力，來書寫阿里巴巴的傳奇。

    好的決策是企業成功的前提，企業中從來不缺戰略家，但是再美好的戰略如果沒有執行，那也只是一場空想。

    巨人網絡集團董事長史玉柱對自己團隊“說到做到”的執行能力非常認同。他說：“如果誰說我們的執行力差，他可以這么說，但我絕不會承認。每年大年三十，你可以到全國50萬個商場和藥店去看，別人早回家過年了，我們9000名員工依然頂著寒風在那里一絲不茍地搞腦白金促銷。如果執行力不行，干勁從哪里來的？”

    具有保障性的執行力，對于一個商業模式穩定、管理到位的企業來說，比創造的超越更為重要。從這個方面來講，史玉柱是個典型且極端的實用主義者。曾有人問他，現在的管理中，哪一樣至關重要？史玉柱仍然回答是“說到做到”。他認為：“你只要承諾了，幾月幾日幾點鐘做完，你一定要做完，完不成，不管什么理由，一定會遭到處罰。往往越沒本事的人，找理由的本事就越高。我們干脆不問什么原因了，你部門的事你就得承擔責任，不用解釋。所以現在大家都說實話，不搞浮夸了?！?/br>
    為了落實“說到做到，嚴己寬人”這一理念，創造高效的執行，史玉柱成立了專門的督查部，秉著“以客觀所見為依據，大公無私，寧可錯判，絕不放過”的原則，制定一套嚴密的制度，組織專門的人員進行落實。

    執行力是一流企業和不入流企業的顯著區別。一個企業的成功，三分之一靠策略，三分之二靠執行。正如日本軟銀集團董事長孫正義所說的那樣：“三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好?！币涣髌髽I的執行力就像軍隊一樣說一不二，這樣有紀律的正規軍打那些拖三拉四的雜牌軍，想不勝利都是不可能的。所以企業家一定要注重培養團隊的執行力，將戰略戰術都落到實處。