自動降薪，只為戳破太平意識

    公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司度過難關。

    其真實目的在于，不斷地向員工的太平意識宣戰。

    公司采取自動降薪原則，這是我在德國考察時受到的啟發。二戰結束后，德國一片瓦礫，處境很困難，德國工會起到很大作用，工會聯合起來要求降薪，從而增強企業的活力。這使我很感動，德國工人把企業的生死存亡看得很重。我們也要向員工的太平意識宣戰，現在的市場是十分嚴峻的，外國廠家拼命傾銷，中國企業不堪重負。我們有員工提出，既然公司花很多錢支持希望工程、提供寒門學子基金，還要支持燭光計劃，為什么不建華為大廈讓大家免費居住，為什么不實行食堂吃飯不要錢。不管公司經濟上能否實現，這都反映了員工的太平意識，這種太平意識必須長期受到打擊，否則公司就會開始邁向沒落?，F在公司的自動降薪就是用演習的方式進行打擊。

    ——摘自《任正非：向中國電信調研團的匯報》

    華為一向為員工提供高出行業普遍標準的薪資，讓員工能夠充分享受優越的福利待遇，在普遍高薪的情況下更是施行向優秀員工傾斜的薪資策略。事實上關于薪資管理，華為最初也度過了一段時間的績效考核“混沌期”，人力資源部沒有真正的績效考核。當時的人力資源工作人員只關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，而招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會顧及，定性的考核指標讓人力資源工作人員對考核結果幾乎漠不關心。這種“糊涂工作狀態”遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多是依照上司的心情而定?！比肆Y源工作人員希望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。就這樣，華為在懵懂中摸索著自我改變，并將這種愿望變成了現實。

    2001年前后，華為人力資源工作指標越來越規范了，任務書里開始有一些對工作任務的清晰描述。從此，華為工資分配實行基于能力的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果。

    為了能讓處于高薪中的員工消除太平意識，任正非導演了一次“降薪行動”。華為的降薪從高管開始，像一場聲勢浩大的誓師。2002年該集團的利潤縮水五分之四。2003年春節剛過，400多位高級管理人員在降薪倡議書上簽名，最后，362位總監以上管理人員降薪10%。這對彌補華為集團的財務損失并無實質作用，卻能夠鼓舞全體員工同心協力去克服困難。

    任正非的《華為的冬天》之所以能成為業界流傳一時的“教材”，就是因為任總對華為企業發展的憂患意識讓業界人士產生了深深的共鳴?？梢哉f，如果沒有自上而下強烈的憂患意識，所有的危機預警機制都會形同虛設。微軟創始人比爾·蓋茨說過，“微軟離破產只有14天”。而這個全球目前市值最高的軟件巨無霸之所以能經歷一次次包括來自美國司法部及各同行的圍剿而安然無恙，恐怕與這種深刻的憂患意識不無關系。

    企業的危機是不可預測的嗎？在我們回首看許多企業所面臨的危機時，就會發現，幾乎每一次危機都有事前的征兆，可能這種征兆大家已經見慣不怪，熟視無睹了。問題在于這些事前的征兆究竟在多大程度上得到了重視，在哪些方面采取了切實有效的對策，是否真的解決了問題，排除了危機大范圍爆發的可能性。

    《華為的冬天》帶給我們這樣一個重要的啟示——最危險的情況是你不去思考可能出現的危險。在企業經營的過程中，危機總會不知不覺地到來，因此，企業就要預先做好準備。怎樣做準備呢？那就是時刻樹立危機觀念，對企業的不足之處加以改進，從而使企業健康快速地發展。

    清華大學公共管理學院危機管理課題組、零點調查和中國惠普有限公司曾經共同對企業危機管理現狀進行調查，結果顯示：內地45.2%的企業處于一般危機狀態，40.4%的企業處于中度危機狀態，14.4%的企業處于高度危機狀態，這就意味著有一半以上的企業處于“十面埋伏”之中。

    企業就好像是一艘在風雨、礁石、海浪中穿行的船，只要不停止航行，危險就一直存在。然而，風“起于青蘋之末”，對于企業而言，預防危機的難度在于危機的先兆可能很細小，非常容易被忽略；也可能出現的頻率很高，以致麻痹了決策者的神經；還可能從先兆出現到危機爆發的時間極短，企業無暇顧及。能夠從先兆中預測到危機，并提出防范危機的對策，比挽救危機更重要。而對于企業，除了提高企業的預見力，還要提高企業的抗震性。

    及時樹立危機意識，掌控企業發展中的每一個小問題，企業才能在競爭中順利前行。