市場變化了，客戶需求也會變化

    打仗的隊形是可以變換的。原來我們往核心收得太厲害了，這樣我們的技術進步快了，而市場就弱了一點?，F在市場變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點。在攻克新技術時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得多一些的市場。當新技術的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。

    比如，一講到寬帶，大家就說一定要可運營可管理，一定要打倒cisco，我們是否也可以舉起右手支持cisco，賺擁護cisco的客戶的錢。舉起左手也可以做可運營可管理，賺反對cisco的客戶的錢。在工作中不能強調一邊就忽略另一邊，不能走極端。眼前我們的問題是利潤不夠，所以隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰略戰術，我們的宗旨就是活下去。研發對結構繼續進行改革是允許的，不能把所有的東西都搞成僵化不變的。我們整個體系還沒有完全按ipd運作，會存在流程不暢的問題。流程打通是迫在眉睫的，怎樣打通全流程，希望每個pl-ipmt（產品線）提一個小組名單，組成跨部門的小組，先把市場、用服、研發打通，然后再把生產、采購捆進來，共同整改流程打通問題，簡化程序。成立這個跨部門小組，這個小組就代表公司，具有決定權，統管所有的流程。當然，這個小組主要是理順產品線全流程，并不是多了一層機構。

    壓強原則和組織結構的方向是一致的。當我們的形勢變化了，我們一定要及時調整組織結構，如果抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，那么我們就面臨著很大的危險。我們的結構調整要完全以市場為導向，而不能以技術為導向，在評價體系中同樣一定要以市場為導向。

    ——摘自《任正非：在研委會會議上的講話》

    在中國電信3g上網卡集采中，華為多款3g上網卡中標，累計中標份額超過50%。華為終端營銷工程部部長陳崇軍表示，“華為數據卡產品有著難以復制的獨特優勢，近期在多家運營商的集采中接連獲得大單，這證明了華為的3g產品得到運營商的充分認可”。

    中國聯通首輪wcdma上網卡招標中，華為公司有兩款產品中標，在聯通首輪3g上網卡招標中，同時中標份額為44%，排名第一。

    雖然以低價策略和“為客戶提供更為優惠的商務條件”使華為從電信行業一支毫不起眼的弱旅迅速在全球擴張，但它帶來的副作用也是顯而易見的。有觀點認為，華為對金融杠桿的運作“是在鋼絲上行走”，尤其是2007年，其營業利潤率已經從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%；與此同時，華為過去相對低的資產負債率也在攀升，2005年之前，華為負債率控制在50%以下，2007年已經達到67%的高位。

    在利潤率下降的關鍵時刻，任正非及時改變了策略?！巴跣《u豆漿，能賣一塊錢一碗，為什么要賣五毛錢？我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適?！比握侨绱藨蜓?。其實，“華為兇猛”絕不是低價那么簡單，而是運用智慧在成本與贏利之間巧妙地找到平衡。在已經通過低利潤率完成全球市場擴張后，華為又調整了競爭方式和手段，重新衡量了成本和利益之間的關系。

    組織結構設計的目的就是適應變化、應對變化，獲得競爭勝利。一個極其僵化的組織結構是不穩定的，是脆弱的。組織結構只有能使自己適應新的情況、新的需求、新的條件時，才能繼續存在。所以，組織結構要有高度的適應性。

    根據客觀需要而進行組織結構設計，體現的是一種管理應需而變的思想。但凡是偉大的企業，管理應需而變都是其成功的最重要的法寶。

    我們以肯德基為例。如果在中國進行民意調查，能夠讓婦孺皆知的國外品牌，肯德基肯定是其中之一，可見肯德基對民眾生活的影響，以及它在中國獲得的成功。但是，就是這個在今天看來如日中天的品牌，也曾有過在中國敗走麥城的經歷。

    1973年肯德基大舉進入香港，肯德基高層過于樂觀地估計了香港的市場，在不到一年的時間里就迅速擴張了11家店。但是市場很快就給他們當頭一棒。因為未能找到一個適合香港本土的經營模式，結果在1975年時只好相繼關閉所有的餐廳，撤出香港。

    10年后，他們帶著失敗的教訓，重新踏上香港這片土地，通過特許授權的方式，在香港開始走向成功。與此同時，他們將市場開拓到中國大陸，于1987年在北京天安門廣場附近開設了其首家中國內地分店。應該說，之前在香港失敗及后來成功的經歷為肯德基進入中國內地提供了極其寶貴的經驗。

    在當時的政策環境下，外資企業除了和本土企業進行合作外，沒有第二條路可走。在這個時代背景下，肯德基選擇有政府背景的當地企業進行合作。這種合作充分體現了肯德基應需而變的管理策略和適應能力。當政策出現變化，合資經營不再是硬性規定時，肯德基開始轉向獨資，并迅速走上高速擴張之路。從1987年到2007年的20年間，肯德基這個名字遍布了神州大地，店面數量多達2000家。

    應需而變使肯德基在激烈的快餐食品競爭中把握住了主動權。一旦出現發展機遇，相應的部門就會迅速出動，捕捉到機遇。在這個過程中，是單個部門或幾個部門的行為，而非公司整體行動，既獲得了成果，又避免了資源浪費?；谑袌鲂枰粩嘧兓慕M織結構，具有很強的靈活性，在各種環境下都能很好地適應并獲得成功。